नेपालमा प्रसारण पूर्वाधार विकासका जटिलता

पृष्ठभूमि सन् १९९० को दशकअघि संसारका सबैजसो देशमा ऊर्जा (विद्युत्) प्रणाली सरकारहरूले नै सञ्चालन गर्ने गर्थे । एउटै सरकारी निकायले उत्पादन, प्रसारण, वितरणसहितको प्रणाली सञ्चालन गर्ने चलन थियो । विद्युत् प्रणाली विस्तार हुँदै जाँदा एउटै निकायले सञ्चालन गर्नु साह्रै बोझिलो, असहज र थेग्नै नसकिने महसुस गरियो । त्यसपछि, केही विकसित र विकासशील देशहरूले ऊर्जा प्रणाली सञ्चालनको मोडालिटीमा पुनर्संरचनाको सैद्धान्तिक अवधारणा ल्याए ।

तत्कालीन ऊर्जा प्रणालीलाई अझ प्रभावकारी बनाउन र यसमा राज्यले खर्चिरहेको साधन–स्रोत तथा जनशक्ति कम गरेर निजी क्षेत्रलाई समेत यो व्यवसायमा समावेश गराउन ९० कै दशकदेखि ऊर्जा प्रणालीको पुनर्संरचनाको बहस शुरू गरियो । विशेषतः भारत, युरोपेली, अमेरिकी र ल्याटिन अमेरिकी देशहरूमा यस्तो बहस शुरू भएको थियो । यद्यपि, यो सैद्धान्तिक अवधारणा कार्यान्वयनमा ल्याउन उनीहरूलाई पनि झन्डै १० वर्ष लागेको थियो । सन् २००१ तिरबाट कतिपय देशका ऊर्जा प्रणालीमा निजी क्षेत्रलाई व्यावसायिक भूमिकामा सहभागी गराइयो ।

नेपालको सन्दर्भमा भने विद्युत् उत्पादन, प्रसारण र वितरणको प्रणाली सानो थियो । सन् २०१० सम्म जम्मा हजार मेगावाटको प्रणाली थियो । यसले गर्दा, तत्कालै निजी क्षेत्रलाई ल्याउनुपर्ने बाध्यता महसुस गरिएन । उत्पादनमा भने निजी क्षेत्रको प्रवेश भइसकेको थियो । यसबाहेक प्रसारण र वितरणलाई भने छुट्टाछुट्टै निकायको व्यावसायिक भूमिका हुने गरी प्रणालीको पुनर्संरचना गरिएन । पछि मुख्यतः विद्युत् मागको तुलनामा उत्पादनको अन्तर निकै ठूलो देखियो । उत्पादनले हाम्रो मागलाई थेग्दैन भन्ने पूर्वाभास भएरै वि.सं. २०४९/५० सालमै उत्पादनमा निजी क्षेत्र प्रवेश गर्‍यो ।

निजी क्षेत्रबाट पर्याप्त विद्युत् उत्पादन भइनसक्दै २०६७/६८ सालतिर नेपाल चरम लोडसेडिङको युगमा प्रवेश गर्‍यो । राज्यको सीमित बजेट विद्युत् उत्पादनमा केन्द्रित गरिए पनि लोडसेडिङको अन्त्य हुन सकेन । फलतः उत्पादन, प्रसारण र वितरणको भूमिकामा रहेको व्यावसायिक सरकारी संस्था विद्युत् प्राधिकरणको जिम्मेवारीलाई खण्डीकरण गरी ३ वटा छुट्टाछुट्टै संस्था बनाउने गरी त्यतिबेला संसदमा सङ्कल्प प्रस्ताव आयो । यही प्रस्तावका आधारमा तत्कालीन मन्त्रीपरिषद्ले विद्युत् प्रसारण पूर्वाधारलाई विस्तार गरी मजबुद पार्न राष्ट्रिय प्रसारण ग्रीड कम्पनी एवम् लगानी कम्पनी स्थापना गर्ने निर्णय गरेको थियो ।

मन्त्रीपरिषद्को निर्णय भएको केही समयपछि नै २०६८ सालमा जलविद्युत्मा लगानी गर्ने उद्देश्यले हाइड्रो इलेक्ट्रिसिटी इन्भेष्टमेन्ट एन्ड डेभलपमेन्ट कम्पनी लिमिटेड (एचआइडिसिएल) को स्थापना भयो । सँगसँगै, २०७२ साल असार २७ गते राष्ट्रिय प्रसारण ग्रीड कम्पनी स्थापना गरियो । कम्पनी स्थापना त भयो तर यसलाई सञ्चालन गर्ने कार्यदिशा थिएन । झन्डै डेढ वर्षसम्म (२०७३ मंसिरसम्म) यो कम्पनी बचाउन अनिवार्य कर्मकाण्डबाहेक केही काम हुन सकेन । यो पूर्णतः निष्क्रियजस्तै भयो । तत्पश्चात् २०७३ मंसिरमा कम्पनीले खुल्ला आवेदनमार्फत प्रमुख कार्यकारी अधिकृतको नियुक्ति गर्‍यो ।

थप मानव–संसाधनको व्यवस्था नभएकोले प्रमुख कार्यकारी अधिकृतले केही समयसम्म ‘वन मेन आर्मी’ भएर काम गर्ने अवस्था भयो । त्यतिबेला, मिलेनियम च्यालेन्ज कर्पोरेशन (एमसिसी) अन्तर्गत अनुदानमा बन्ने प्रसारण लाइनको विस्तृत आयोजना प्रतिवेदन (डिपिआर) बनाउने काम चलिरहेको थियो । चिनियाँ लगानीकर्ता तथा विभिन्न निकायका व्यक्तिहरू नेपालको प्रसारण कम्पनीसँग सहकार्य गर्न उत्साहित देखिन्थे । कम्पनीसँग भने उनीहरूलाई राखेर बैठक गर्ने ठाउँसम्म थिएन । कति महिना ‘लेटर प्याड’ र छापसहित झोलामा कर्यालय राखेर हिँडियो । ‘जसरी पनि नेपालको प्रसारण पूर्वाधारको क्षेत्रमा नतिजामुखी काम गर्नुपर्छ’ भन्ने हुटहुटी थियो । धेरै हदसम्म त्यही इच्छाशक्तिले काम गर्‍यो । योजना सञ्चालन गर्न पहिलो सर्त बजेट नै रहेछ तर बजेट विनियोजन गरिएको थिएन । ऊर्जा, जलस्रोत तथा सिँचाइ मन्त्रालयका सचिव, सहसचिवको पहलबाट अर्थ मन्त्रालयबाट झन्डै एक अर्ब रुपैयाँ विनियोजन हुन सक्यो ।

ढल्केबर–मुजफ्फरपुर ४ सय केभी लाइन बनेपछि भारतबाट पनि ठूलो परिमाणको बिजुली आउन सक्ने भयो । नेपालको आफ्नै उत्पादनसमेत बढ्दै गयो । यद्यपि, भारतबाट आयात हुने तथा नेपालमै उत्पादित बिजुली प्रसारण लाइनकै अभावमा खपत नहुने अवस्था बन्यो । बल्ल प्रसारण लाइनको योजना बनाउनुको महत्त्व बुझ्न थालियो ।

नेपालको ऊर्जा क्षेत्रको पुनर्संरचना गर्ने उद्देश्यले यो कम्पनीको स्थापना गरिएको थियो । खासगरी, प्राधिकरणले गरिरहेको उत्पादन, प्रसारण र वितरणको भूमिकामध्ये प्रसारणको काम यो कम्पनीले अघि बढाउँदै गयो । ‘एक देश, एक प्रसारण कम्पनी’को नीति अनुसार प्राधिकरणबाट भएका कार्य, पूर्वाधार तथा सम्पत्ति सबै यही कम्पनीमा मर्ज गर्ने उद्देश्य हो । जसमा प्राधिकरण, मुख्यतः ट्रेड युनियन कर्मचारी सकारात्मक नहुँदा कम्पनीमा उसको संलग्नता थिएन । यद्यपि, तत्कालीन ऊर्जा मन्त्री तथा सचिवको पहलमा प्राधिकरणलाई ४८ प्रतिशत सेयर दिने गरी सदस्य बनाइयो । 

सेयर दिने कुरा भयो तर प्राधिकरणको नगद लगानी गर्ने मनसाय थिएन । त्यो उसलाई बाध्यता जस्तो हुन गयो । अन्ततः समस्या समाधानस्वरूप ‘एसेट’लाई पनि पुँजीकृत गरी सेयरमा गणना गर्ने कुरामा सहमति भयो । यद्यपि, आजसम्म प्राधिकरणले कबोल गरेको सेयर रकम दाखिला (नगद वा एसेट) भएको छैन ।

गुरुयोजना

कम्पनी स्थापना भएर सञ्चालनमा आउँदासम्म नेपालमा यही क्षेत्रका केही व्यक्तिलाई बाहेक प्रसारण लाइन निर्माण तथा विस्तारका योजना तर्जुमा गर्नुपर्छ भन्ने थाहै थिएन । विद्युत् उत्पादन कम भएकोले मात्रै लोडसेडिङ भएको भन्ने आम–धारणा थियो । ढल्केबर–मुजफ्फरपुर ४ सय केभी लाइन बनेपछि भारतबाट पनि ठूलो परिमाणको बिजुली आउन सक्ने भयो । नेपालको आफ्नै उत्पादनसमेत बढ्दै गयो । यद्यपि, भारतबाट आयात हुने तथा नेपालमै उत्पादित बिजुली प्रसारण लाइनकै अभावमा खपत नहुने अवस्था बन्यो । बल्ल प्रसारण लाइनको योजना बनाउनुको महत्त्व बुझ्न थालियो । हामीले पनि ‘योजना बनाउनुपर्छ’ भनेर बुझाउन सक्यौँ । तब, योजनाका साथ ‘बोटल नेक’का रूपमा रहेका, क्षेत्रीय स्तरका प्रसारण लाइनहरू पहिचान गरी विकास गर्नतर्फ लगियो ।

यस क्षेत्रको पुनर्संरचना कसरी गर्ने भन्ने तर्फ काम गरियो । मुख्यतः स्थापनाकालका ३ प्राथमिकता प्राप्त कार्य यिनै थिए । प्रसारण पुनसंरचनाबारे सैद्धान्तिक बहसमात्रै नभई केही परिणामसमेत देखाइयो । योजना तर्जुमा निर्माण तथा पुनर्संरचना गर्ने ३ वटै क्षेत्रमा काम गरियो । जसलाई अझ प्रस्टसँग चर्चा गरौँ :

प्रसारण कम्पनी स्थापना भई सञ्चालनमा आउँदासम्म थुप्रै निकायले धेरै किसिमका योजना बनाइसकेका थिए । मन्त्रालयले दातृनिकायपिच्छे प्रसारण योजना बनाउने गरेको थियो । त्यस्तै, प्राधिकरणले पनि दातृ निकायको सहयोगमै योजनाहरू बनाउँदै थियो । अर्कोतर्फ, बेग्लै अन्तरदेशीय प्रसारण लाइन गुरुयोजना थियो । राष्ट्रिय आवश्यकताका आधारमा एकीकृत गुरुयोजना बनेको थिएन । क्षणिक र तत्कालीन आवश्यकतालाई मात्रै हेरेर प्रसारण लाइनको खाका कोर्नुको अर्थ थिएन ।

जस्तोः २२० केभीको कोसी करिडोर प्रसारण लाइन बनाएर नसकिँदै त्यो ‘ओभरलोड’ भइसक्यो । १३२ केभीको सोलु करिडोर त्यस्तै भयो । हिजो बनेका निकाय र व्यक्तिपिच्छेकै फरक योजनाको स्वामित्व लिन सक्ने अवस्था थिएन । कम्पनीले ‘प्लानिङमा मास्टर्स डिग्री’को ‘थेसिस’ गर्दै गरेका विद्यार्थीहरू ल्याएर काम शुरू गर्‍यो । धेरै पटक अन्तरक्रिया गरी स्वदेशी विज्ञ तथा नेपालबाट स्नातक गरी संसारका विभिन्न आईएसओ एवम् प्रसारण प्रणाली सञ्चालनमा काम गरेका व्यक्तिगत सञ्जालमा अनुभवी व्यक्तिको समेत सहयोग प्राप्त भयो । जापानमा कार्यरत रहँदा यो पङ्क्तिकारसँग पनि ‘कान्साई पावर सिस्टम’मा काम गरेको अनुभव थियो । यसरी, हालसम्म बनेका योजनाहरू प्राधिकरणको अनुभव तथा अन्तर्राष्ट्रिय मापदण्डलगायतको अध्ययन गरी झन्डै एक वर्षमा ‘गुरुयोजना’ बन्यो । 

अघिल्ला योजनाहरू ग्राहकको विशेष आवश्यकतातर्फ उन्मुख थिए । कसरी विदेशी बजारमा बढीभन्दा बढी बिजुली बेच्ने भन्ने विषयमा केन्द्रित रहेर पनि योजनाहरू बनाइए । यसका बावजुत पनि प्रथमतः स्थानीय/घरेलु प्रसारण सञ्जाल मजबुत, भरपर्दो र स्तरीय हुनुपर्छ । विस्तारै बाह्य बजारसम्मको पहुँचको कुरा आउँछ । यही पक्षलाई मनन् गरेर कम्पनीले अबको २० वर्षभित्र आउने जलविद्युत् आयोजनाको विद्युत् प्रवाह हुने गरी ‘प्रसारण गुरुयोजना’ बनायो । पछि सो योजना ऊर्जा मन्त्रालयमार्फत नेपाल सरकारले समेत स्वामित्व ग्रहण गर्‍यो । यसरी हामी देशको औपचारिक प्रसारण गुरुयोजना बनाउन सफल भयौँ ।

गुरुयोजना बनेपछि त्यसले इंगित गरेका राष्ट्रिय एवम् क्षेत्रीय महत्त्वका प्रसारण लाइनको काम शुरू गर्ने निर्णय भयो । यसमा पहिला कर्णाली करिडोर अघि बढाउने निर्णय भयो । किनभने, बुटवलदेखि पश्चिम क्षेत्रमा १३२ केभीभन्दा ठूला हाइभोल्टेज लाइन नै बनेका थिएनन् । कर्णाली हबमा तीला–१, तीला–२, फुकोट कर्णाली, बेतन कर्णाली गरी करिब १२ सय मेगावाटका आयोजना पहिचान भइसकेका थिए । प्रस्तावित प्रसारण लाइनबाटमात्रै यी सबै आयोजनाको विद्युत् प्रसारण गर्नुपर्ने भएकोले यसका लागि कम्पनीले अनुमतिपत्र लिने, सबस्टेसन तथा टावरका लागि जग्गा अधिग्रहण गर्ने, डीपीआर बनाउने लगायत काम अघि बढाइयो ।

यसैगरी, भेरी र सेती करिडोरको काम अघि शुरू गरियो । यी ३ वटा मुख्य प्रसारण लाइनको काम अगाडि बढाएपछि त्यस क्षेत्रमा जलविद्युत् आयोजना अघि बढाउन निकै चहलपहल शुरू भयो । त्यस क्षेत्रमा जलविद्युत् आयोजनाको अनुमतिपत्र लिने क्रम पनि अगाडि बढ्यो । यसबाहेक ‘एक नदी, एक करिडोर, एक प्रसारण लाइन’ भन्ने रणनीतिक अवधारणा अघि बढाइयो । यो किन आवश्यक पर्‍यो भने जलविद्युत् कम्पनीले प्रत्येक आयोजनाको बिजुली राष्ट्रिय प्रणालीमा जोड्न छुट्टा–छुट्टै लाइन बनाउँदा विभिन्न क्षेत्रमा कुरूप जालो जस्तो बन्ने देखियो । यसबाट वन मासिने र वातावरण विनाश हुने देखियो । 

उदाहरणतः लिखु नदी करिडोरमा निर्मित आयोजनाको बिजुली खिम्ती सबस्टेसनसम्म पुर्‍याउन प्रत्येक आयोजनाले समानान्तररूपमा प्रसारण लाइन बनाएका छन् । यस्तो समानान्तर कामले हाम्रा विगतका योजना तथा कार्यशैलीमाथि नै व्यङ्ग्य गरे जस्तो देखिन्छ । स्थानीयको अधिकारभित्र पर्ने खुला तथा स्वच्छ वातावरणलाई तारको जालोले घेरिदिनु कतिसम्म तर्क सङ्गत र न्यायोचित हुन्छ ? यही पक्षलाई मनन् गरेर एउटा नदीमा एउटा मात्रै प्रसारण लाइन बनाउने अवधारणा अघि बढाइयो ।

प्राधिकरण पुग्न नसकेको तथा जलविद्युत्को हबयुक्त नदी बेसिनमा सबै आयोजनाका लागि हुने गरी साझा प्रसारण लाइन बनाउने अवधारणा अघि बढ्यो । यसले प्रसारण लाइन बनाउने झन्झटबाट जलविद्युत् कम्पनीहरू मुक्त हुने, प्रसारण कम्पनीको व्यवसाय स्थापित हुने र वातावरण पनि जोगिने भयो । यही अवधारणा अन्तर्गत कम्पनीले मुख्य ४ वटा प्रसारण लाइन करिडोरको पहिचान गर्‍यो । यमसा २ हजार मेगावाटभन्दा बढी क्षमतायुक्त जलविद्युत् आयोजनालाई समेट्न हाइटार– शितलपाटी ४०० केभी पहिचान भयो । ७ सय मेगावाटभन्दा बढी उत्पादन क्षमतायुक्त तमोर बेसिनमा तमोर करिडोर २२० केभी र मेवा करिडोर १३२ केभी तथा गोरखामा दरौंदी १३२ केभी पहिचान भए ।

यसरी पहिचान गरिएकामध्ये ३ वटा प्रसारण लाइन निर्माणमा गइसकेका छन् । २ वटा यही वर्ष निर्माण पूरा हुँदैछन् । बाँकीका लागि पनि बजेट व्यवस्थापन हुँदैछ । यी सबै गरी १ खर्ब रुपैयाँ बराबरका आयोजना कम्पनीको स्वामित्वमा अगाडि बढिरहेका छन् । करिब ३० अर्ब रुपैयाँका आयोजना निर्माणमा गइसके । यी सबै परिणाम हेर्दा कम्पनी स्थापनाको लक्ष्य र उद्देश्यमा पुग्न नसकिए पनि सन्तोष गर्न सक्ने ठाउँसम्म पुगिएको छ ।

पुनर्संरचनाको पाटो

सरकारले नेपालको ऊर्जा क्षेत्रलाई पुनर्संरचना गर्ने नीति अघि सारेको छ । विद्युत् प्राधिकरणले पनि आफ्नो ‘कर्पोरेट प्लान’मा यसलाई समेटेको हुँदा कम्पनी आफ्नो तर्फबाट यसका लागि ठूलै कसरतसाथ ‘प्रोयाक्टिभ’ रूपमा अघि बढेको छ । खासगरी, प्राधिकरणको प्रसारण पूर्वाधार र सम्बन्धित कर्मचारी सहितको संरचना यस कम्पनीमा समाहित भयो भने सेवा–सुविधा, स्वतन्त्रता, अधिकारलगायत पक्ष कटौती हुने हो कि भन्ने चिन्ता देखियो । प्राधिकरण ट्रेड युनियनले यसलाई गम्भीर भएर अध्ययन नगरेको जस्तो देखियो । ‘खाइपाई आएको तथा सेवा–सुविधा र स्वतन्त्रताका विषय यस कम्पनीमा पनि सुरक्षित हुनुपर्छ’ भनेर माग राख्न सकिन्थ्यो तर त्यसो भएन ।

यसैगरी, वर्षौंदेखि स्थापित प्राधिकरणजस्तो ठूलो संस्था भर्खरै स्थापना भएको नयाँ र सानो संस्थामा किन मर्ज हुने ? यसलाई ‘जुँगाको लडाइँ’ जस्तो विषय बनाइयो । प्राधिकरणको पुनर्संरचना गर्न उच्च व्यवस्थापनले समेत नचाहेको देखियो । प्राधिकरण व्यवस्थापन भित्र–भित्रै आफ्नै खालको प्रसारण कम्पनी खोल्ने र त्यसमा यो कम्पनीलाई समाहित गर्ने धारणा अघि बढाउन थालिएको थियो तर यसमा सरकार (मन्त्रालय) सहमत भएन । ‘प्रसारण कम्पनीमै प्राधिकरणले चाहिनेजति सेयर लिएर आउनुपर्छ’ भन्ने धारणा रह्यो । यो कम्पनी स्वतन्त्र संस्था मात्र नभएर प्रसारण पूर्वाधार विकासमा काम गर्ने सरकारको पूर्ण स्वामित्वको संस्था हो । त्यसो हुँदा, प्राधिकरणको प्रसारण लाइन ‘अनबण्डलिङ भएर मर्ज हुनु राम्रो हुन्छ’ भन्ने निष्कर्ष मन्त्रालय लगायत सबैबाट आयो ।

त्यही अवधारणा अनुसार प्रसारण कम्पनीकै अग्रसरतामा ऊर्जा मन्त्रालयले विद्युत् क्षेत्र पुनर्संरचनाको ६ वर्षे मार्गचित्र तयार गर्‍यो । त्यसको कार्यान्वयन तत्काल शुरू गर्न कुनै कानुनी र नीतिगत व्यवधान नहुँदा पनि कार्यान्वयन गर्न विद्युत् ऐन नै बन्नुपर्ने देखियो । किनभने, ‘नयाँ विधेयक’मा नयाँ ऐन कार्यान्वयनमा आएको ५ वर्षपछि यस क्षेत्रलाई पुनर्संचना गरी कार्यान्वयनमा लैजाने उल्लेख छ ।

अलग्गै वितरक निकाय

अहिले विद्युत्को वैदेशिक व्यापारको विषय जोडतोडसँग उठिरहेको छ । यद्यपि, आन्तरिक वितरण सञ्जाल नै भरपर्दो र मजबुत छैन । हालसम्म निर्मित सञ्जालले बत्ती बाल्नका लागि आवश्यक बिजुलीको वितरणमात्र गर्न सक्छन् । खाना पकाउनका लागि आवश्यक बिजुली वितरण गर्न सक्दैन । मानौँ, काठमाडौँ उपत्यकाका सबै घरका भान्सामा एकै पटक इन्डक्सन चुलो बालियो भने यो वितरण प्रणालीले धान्दैन । त्यसो हुँदा, अब हामीले अर्कै वितरण कम्पनी बनाउनुपर्ने अवस्था छ ।

‘उपलब्ध बिजुली खेर नफाली बिक्री गर्न पाइयो भने स्वतन्त्र ऊर्जा उत्पादक तथा सरकारबाट पनि जस पाइन्छ’ भनेर विद्युत् बिक्रीका लागि मात्रै ध्यान दिइएको छ । देशभित्रैको प्रणाली मजुबत बनाएर खपत बढाउने, आन्तरिक औद्योगिकीकरणमा जोड दिने विषयमा न प्राधिकरण न त सरकारले बजेटमै ध्यान दिएको छ । यद्यपि, कम्पनीको भूमिका प्रसारण लाइन विकासमा भएको हुँदा जसोतसो काम भइरहेको छ ।

लगानीको पाटो

यो कम्पनी स्थापनाताका कुनै वैदेशिक विकास साझेदार वा दातृ निकायले चिन्दैनथे । विश्व बैंक, एडीबी लगायतले अझै चिनेका छैनन् । खासगरी, मन्त्रालयले दाताको लगानी र सहयोग कम्पनीमा ‘डाइभर्ट’ गर्ने पर्याप्त तत्परता देखाएन । तैपनि, सरकारको नियमित बजेट (सेयर लगानी) बाट केही आयोजनाको अध्ययन शुरू गरियो । पछि ‘प्रोजेन्ट बैंक’ बनाएर लगानी खोज्ने योजना भयो । यसरी स्वपुँजी लगानीबाट करिब ३ वर्ष काम गरियो । थुप्रै आयोजनाका लागि प्रतिस्पर्धा वा बोलपत्रमार्फत पनि लगानी जुटाएर अघि बढ्ने योजना थियो । त्यसै अनुसार जोडबलले केही मुख्य आयोजना अघि बढाइयो । यसको परिणाम पनि राम्रै देखियो ।

प्रसारण पूर्वाधारणमा लगानी जुटाउनु अलि पेचिलो विषय हो । जलविद्युत्मा विद्युत् खरिद–बिक्री सम्झौता (पिपिए) गरिदिने निकाय भएकोले लगानी जुटाउन सहज हुन्छ । त्यसको आम्दानी पनि अनुमान गर्न सकिने निश्चित किसिमको हुन्छ । बैंक वा कुनै लगानीकर्ता सहजरूपमा लगानी गर्न तयार हुन्छन् तर प्रसारण पूर्वाधारमा त्यस्तो छैन । यो आफैँमा स्वतन्त्र व्यवसाय हुन सकेन । विद्युत्को उत्पादन र प्रसारण क्षमताको सन्तुलन मिलेमात्र यहाँ गरिएको लगानीबाट अपेक्षा अनुसार आम्दानी लिन सकिन्छ ।

उत्पादन र मागबीच सन्तुलन भएन भने नाफा कमाउन शुरू हुने अवधि लम्बिन सक्छ । जलविद्युत् उत्पादन र खपतको अनुमान गर्न नसकिने नेपालजस्तो विकासशील देशमा प्रसारण पूर्वाधारमा लगानी गर्नेले गाह्रो मान्ने गरेका हुन् ।

जस्तोः २० वा ३० वर्षपछिको विद्युत् मागलाई ध्यान दिएर प्रसारण पूर्वाधार आजै विकास गर्नुपर्ने हुन्छ । आजको माग ३० वर्षपछिको जति हुँदैन । त्यस्तै, अबको ५ वर्ष, १० वर्ष, ३० वर्षमा उत्पादन हुने विद्युत्लाई समेत ध्यान दिएर लाइन बनाउनुपर्ने हुन्छ । त्यसो हुँदा, यो धेरै वर्ष पूर्ण क्षमतामा सञ्चालन हुन पाउँदैन । जबकि, लगानी अहिले नै पूर्ण क्षमताकै गर्नु पर्दछ, करिब २० वर्षपछि मात्रै लगानी उठ्न सक्छ । यसरी यो व्यवसाय शुरूका ८/१० वर्ष कम क्षमतामा सञ्चालन गरी घाटामा चलाउनुपर्ने, त्यसपछि केही वर्षभित्र लगानी उठाउने र पछिल्लो १० वर्षपछि मात्रै नाफामा जाने प्रकृतिको हुन्छ । त्यसमा पनि उत्पादन र मागबीच सन्तुलन भएन भने नाफा कमाउन शुरू हुने अवधि लम्बिन सक्छ । जलविद्युत् उत्पादन र खपतको अनुमान गर्न नसकिने नेपालजस्तो विकासशील देशमा प्रसारण पूर्वाधारमा लगानी गर्नेले गाह्रो मान्ने गरेका हुन् । अर्कोतर्फ, कयौँ विकसित मुलुकका बजारले विद्युत्लाई व्यापारयोग्य वस्तु (कमोडिटी) मानेका छन् तर नेपालको हकमा व्यापार मात्रै नभएर सेवा पनि हो । हुम्ला, जुम्ला जस्ता विकट क्षेत्र तथा आर्थिकरूपले विपन्न नागरिकमा पनि राज्यले बिजुलीको पहुँच पुर्‍याउनुपर्छ । त्यसो हुँदा, प्रसारण पूर्वाधारमा निजी लगानीकर्ता हत्तपत्त आकर्षित हुँदैनन् ।

कुनै विदेशी कम्पनी लगानी गर्न आउन चाहे पनि यहाँ प्रस्ट नीतिगत व्यवस्था पहिल्याउन सकिएको छैन । यस कम्पनीमा पनि कतिपय विदेशी निकायले (अध्ययन, खरिद र निर्माण–इपिसिएफ) जस्ता मोडलमा लगानी गर्ने प्रस्ताव नआएको होइन तर त्यस्ता कम्पनीलाई प्रसारण लाइन विकासमा ल्याउन सकिएको छैन, न त उनीहरूलाई हुँदैन भनेर फर्काउन नै सकिएको छ । नीतिगत व्यवस्था हुन्छ भन्ने आशमा सकेसम्म कुराउने प्रयास गरिएको छ । त्यसो हुँदा, प्रसारण क्षेत्रमा निजी लगानी ल्याउन ग्राह्रो देखिन्छ । यी सबै कारणले अहिले पनि हामीले परम्परागत विकास साझेदारहरू (विश्व बैंक, एडीबी) तथा अन्य दातृ निकायसँग ऋण लगानीको अपेक्षा राखेर काम गर्नु परेको छ ।

पिपिपी मोडेल

प्रसारण लाइनमा निजी लगानी परम्परागतरूपमा, लाइन बुकिङको अभाव, परियोजनामा ढिलाइ, लागत बढ्ने जोखिम र ठूलो प्रारम्भिक लगानी जस्ता अनिश्चितताका कारण निजी लगानीकर्ताहरू प्रसारण पूर्वाधारमा रुचि देखाउँदैनन् । यद्यपि, तामोर–ढुङ्गे साँघु र लामाबगर–बह्रबीसे २२० किलोभोल्ट प्रसारण जस्ता महत्त्वपूर्ण प्रसारण मार्गहरूमा ध्यान केन्द्रित गरेर यी चुनौतीलाई अवसरमा परिवर्तन गरिँदैछ । यी प्रसारण मार्गहरू समयमै व्यापारिक उत्पादन अवधि (सिओडी) सुनिश्चित गर्न धेरै निजी जलविद्युत् आयोजनाका लागि महत्त्वपूर्ण आधार हुन्, जसका कारण निजी क्षेत्रसँग सहकार्य गर्नु उपयुक्त छ । एभपिभी (स्पेसल पर्पस भेहिकल) मोडेलले कम्पनीलाई निजी संस्थासँग साझेदारी गर्न, संयुक्तरूपमा प्रसारण लाइन निर्माण र सञ्चालन गर्न अनुमति दिनेछ । जसबाट, हाम्रो वित्तीय बोझको महत्त्वपूर्ण हिस्सा कम गरी निजी क्षेत्रको विशेषज्ञता समेत उपयोग हुनेछ ।

तामोर–ढुङ्गेसाँघु र लामाबगर– बह्रबीसे प्रसारण लाइनले सार्वजनिक– निजी साझेदारी (पिपिपी) मोडलको सम्भावनालाई उदाहरणका रूपमा प्रस्तुत गर्छन् । यी दुवै प्रसारण मार्गहरू थुप्रै जलविद्युत् आयोजनाबाट विद्युत् प्रसारण गर्न र आ–आफ्ना क्षेत्रमा ग्रीड स्थायित्व सुनिश्चित गर्न महत्त्वपूर्ण छन् । एसपीभी दृष्टिकोण अवलम्बन गरेर हामी निजी लगानीकर्तालाई आकर्षित गर्नेछौँ । साथै, यी महत्त्वपूर्ण पूर्वाधारको निर्माण एवम् व्यवस्थापनमा निजी साझेदारको प्राविधिक र सञ्चालन क्षमताको परीक्षण गर्ने लक्ष्य पनि छ । यसले दुई वटा फाइदा पुर्‍याउँछ– पहिलो, महत्त्वपूर्ण प्रसारण पूर्वाधारको समयमै निर्माण सुनिश्चित गर्दछ र सार्वजनिक–निजी सहकार्यका लागि बलियो ढाँचा तयार गर्दछ ।

त्यसले हाम्रो बजेटरी दबाबलाई कम गर्दछ र निजी क्षेत्रको उद्देश्यलाई भरपर्दो ऊर्जा प्रसारणको राष्ट्रिय लक्ष्यसँग तालमेल गराउँछ । यी पीपीपी मोडलहरूको सफल कार्यान्वयनसँगै यो दृष्टिकोण देशका अन्य भागहरूमा विस्तार गर्न सकिन्छ, जसले नेपालको प्रसारण परियोजनामा निजी लगानी र सञ्चालनको नयाँ युगको सुरुवात गर्नेछ । अन्ततः देशको ऊर्जा क्षेत्रको दिगोपन र विकास नै प्रवद्र्धन हुनेछ ।

कुनै एउटा प्रसारण लाइनको अनुमतिपत्रको म्याद निर्माण अवधि सहित २५ वर्षको हुन्छ । लाइन सञ्चालन हुने २० वर्षभित्र लगानी असुल गरी सामान्य वटा जलविद्युत् केन्द्रले कति मेगावाट विद्युत् प्रवाह गर्छन् ? माग के छ ? त्यस लाइनबाट कहाँसम्म विद्युत् पुर्‍याउन सकिन्छ ? यी सबै विषय अध्ययन गरी सामान्य मुनाफाका लागि ह्विलिङ चार्जको दर तोक्नुपर्छ । यसरी तोकिएको दरको आम्दानीबाटै यो कम्पनी सञ्चालन भई लगानी विस्तार हुँदै जाने हो । यसै विषयलाई मध्यनजर गर्दै केही नदी बेसिनमा निजी संस्थासँगको सहकार्यमा प्रसारण लाइन निर्माण गर्ने काम शुरू भइसकेको छ ।

ह्विलिङ चार्ज

भरपर्दो र सुनिश्चित नगद प्रवाह कुनै पनि लगानीको सफलताका लागि अत्यावश्यक हुन्छ । विशेषगरी, प्रशारण परियोजनाजस्ता पुँजी–प्रधान क्षेत्रमा यस्ता परियोजनाका लागि राजस्वको प्रमुख स्रोत प्रशारण सेवा शुल्क नै हो, जसलाई प्रायः ‘ह्विलिङ चार्ज’ भनिन्छ । यो कम्पनीको मुख्य आयस्रोत भएकोले भरपर्दो प्रणाली विकास नगरी कम्पनी आत्मनिर्भर हुन सक्दैन । यसको सुनिश्चितता बेगर निजी लगानी पनि भित्रिन सक्दैन । यो काम विद्युत् नियमन आयोगले गर्नुपर्ने हो । तैपनि, तत्कालीन आवश्यकता हेरी कम्पनीबाटै सोको तयार गरिएको छ । हाल निर्माणाधीन आयोजनामा लागू गर्न आवश्यक औपचारिक तयारी भइरहेको छ ।

वन तथा जग्गा अधिग्रहण

नेपालजस्तो विकासशील देशमा प्रसारण आयोजना निर्माण गर्दा वन तथा जग्गा व्यवस्थापन एक जटिल र चुनौतीपूर्ण पक्ष हो । आवश्यक भूमि अधिग्रहण प्रक्रियामा अन्तर–मन्त्रालयबीच समन्वयको अभाव प्रमुख बाधा बनेको छ । आयोजनाका लागि आवश्यक पर्ने वन क्षेत्रको स्वीकृति, स्थानीय तहसँगको सहकार्य र अन्य प्रशासनिक प्रक्रियामा मन्त्रालयहरूबीच सहकार्यको कमीले परियोजनाको प्रगतिमा अवरोध खडा हुने गरेको छ । यसले निर्माण कार्यमा ढिलाइमात्र गर्दैन, आयोजनाको लागतसमेत महँगो बनाउँछ । साथै, भूमि अधिग्रहणका लागि केन्द्रमा जिम्मेवार र शक्तिशाली निकाय नहुँदा निर्णय प्रक्रियामा ढिलासुस्ती हुने समस्या छ ।

यसका अतिरिक्त, नीतिगत अस्पस्टता र प्रक्रियाको जटिलताले समस्या झनै गम्भीर बनाएको छ । हालका कानुनी प्रावधानहरू प्रायः अस्पष्ट र झन्झटिला हुँदा आवश्यक भूमि प्राप्ति प्रक्रिया अधिक महँगो भएको छ । कानुनी प्रक्रियामा ढिलाइ, स्थानीय समुदायका असहमति, मुआब्जा विवाद र आवश्यक क्षेत्रको सही मूल्याङ्कन नहुनुले समस्या थप पेचिलो बनेको छ । फलतः दुईदेखि तीन वर्षको ठेक्का अवधिमै अधिकांश समय अधिकार क्षेत्र प्राप्तिमा बित्ने गरेको छ । यसले गर्दा ईओटी (एक्सटेन्सन अफ टाइम), मूल्य समायोजन र विवादजस्ता समस्या उत्पन्न भएर निर्माण लागत बढ्ने लगभग निश्चित हुन्छ ।

ती समस्या समाधानका लागि मन्त्रालयहरूबीच प्रभावकारी समन्वय हुनुका साथै स्पष्ट र व्यवहारिक नीतिगत निर्देशन आवश्यक छ । एकीकृत र जिम्मेवार निकायको स्थापना गरेर भूमि अधिग्रहण प्रक्रियालाई सरल, तीव्र र पारदर्शी बनाउन सकिन्छ । यसले, आयोजना समयमै सम्पन्न गर्न र लागत नियन्त्रणमा महत्त्वपूर्ण भूमिका खेल्नेछ । यस विषयमा थप र विस्तृत छलफल चलाउँदै जानुपर्छ ।

पङ्क्तिकार ७/८ वर्षदेखि हरेक ‘एमड्याक/एनड्याक’ का बैठकमा उपस्थित हुने गरेको छ । ती बैठकमा राष्ट्रिय प्राथमिकता प्राप्त र राष्ट्रिय गौरवका आयोजनाको विकास एवम् प्रगति किन हुन सकेन भन्ने बहस हुन्छ । अन्त्यमा दुई वटा बुँदा सधैँ निष्कर्षमा आउँछन्, अन्तरनिकाय समन्वय तथा सहयोगको पाटो र परस्पर बाझिने विद्यमान नीति । मन्त्रीपरिषद्ले घोषणा गरेका ति आयोजनालाई ती अन्तर्गतकै निकायबाट काम लिन किन सकिएन ? दशौं पटकको अनुभव र पाठ पनि किन पर्याप्त भएन होला ? यी कुरा कहिलेकाँही पहेली हुने रहेछन् ।

अबको बाटो

प्रसारण लाइन विकास अबका दिनमा कसरी जाने ? यसका लागि सामान्य व्यवहारिक कुरा मनन गरौँ । कुनै सिस्टम वा मेशिनको हाल जुन उत्पादकत्व (आउट पुट) छ, त्यसलाई बहुगुणा पार्नुछ भने प्रथमतः मेसिन ठूलो पार्नुपर्छ । दोस्रो, कच्चा पदार्थ (इन पुट) समेत त्यही अनुपातको हुनुपर्छ । सारा ध्यान उत्पादकत्व (आउट पुट) बढाउने मात्र भयो । इनपुट र मेसिनको साइज बढाउन तलका कुराहरू लागू गर्नुपर्ने हुन्छ । 

१. प्रसारण प्रणालीको पुनर्संरचना चाँडो गर्नुपर्ने : ‘एक देश एक ग्रिड’को अवधारणा अनुसार प्रसारण लाइन विकास, आधुनिकीकरण र सञ्चालन गर्नुपर्छ । सोही अनुरूप पारदर्शी एवम् प्रभावकारी ह्विलिङ चार्ज र खुला पहुँच सेवाको खाका तयार गरी लागू गर्नुपर्ने ।

२. प्रसारण प्रणाली निर्माणका लागि वित्तीय स्रोतको जोहो गर्नुपर्ने : कुन ठाउँमा सरकारी बजेट, कुन ठाउँमा वैदेशिक सहयोग एवम् ऋण लगानी, कुन ठाउँमा सार्वजनिक र निजी सहकार्यमा जाने वा कुन ठाउँमा निजी क्षेत्रलाई प्रवेश गराउने भन्ने कुरामा स्पस्ट खाका तयार गर्नुपर्ने । सोको पर्याप्त कानुनी प्रावधान तयार गरी लागू गर्नुपर्ने ।

३. विद्युत् नियमन आयोगको सक्रियता : आयोगले यस क्षेत्रको पुनर्संरचनालाई टेवा पुर्‍याउन आवश्यक पहल, सहजीकरण र नीतिगत हस्तक्षेपसमेत गर्नुपर्ने ।

४. वन क्षेत्र र जग्गा अधिग्रहणको पाटो : यसको व्यवस्थापन गर्न प्रभावकारी कानुन ल्याउनुपर्ने । खासगरी, राष्ट्रिय प्राथमिकता प्राप्त आयोजनाका लागि परस्पर बाझिने कानुन खारेज गर्न केही वर्ष ‘सन सेट ल’ ल्याउनुपर्ने वा एक शक्तिशाली निकाय स्थापना गरी सो निकायले उक्त कुराको स्वामित्व लिई आयोजनालाई जग्गा उपलब्ध गराउनुपर्ने । साथै, आयोजना निर्माणकर्ता निकायलाई सो काम तोकिएको समय, लागत र गुणस्तरको बनाउनुपर्नेतर्फ केन्द्रित गराउने । 

लेखक, राष्ट्रिय प्रसारण ग्रिड कम्पनीका पूर्व प्रमुख कार्यकारी अधिकृत हुन् । यो आलेख २०८१ साल पुसमा प्रकाशित ऊर्जा खबर अर्धवार्षिक पत्रिकाको ७औँ अङ्कबाट साभार गरिएको हो ।